Samenvatting onderzoek 'Kracht en tegenkracht'
De Autoriteit woningcorporaties (Aw) heeft onderzoek gedaan naar mogelijke risico’s bij langzittende bestuurders. Het onderzoek laat zien dat de risico’s niet zozeer samenhangen met de zittingstermijn, maar vooral met de mate waarin de bestuurder zich vereenzelvigt met zijn stelsel van overtuigingen (paradigmaverkleving).
De toenemende kracht van de bestuurder vraagt om voldoende tegenkracht van de interne toezichthouder: de Raad van Commissarissen (RvC). Bij het organiseren van die tegenkracht lijkt paradigmaverkleving eveneens een risico te vormen, zowel voor de individuele RvC-leden als voor de RvC als collectief. Het is daarom nodig dat de RvC in het gesprek over het functioneren van de bestuurder nadrukkelijk stilstaat bij het risico op paradigmaverkleving. Om dat een normaal aandachtspunt te laten worden is het nodig dat binnen de sector het gesprek over paradigmaverkleving op gang komt en gezamenlijk verkend wordt hoe het risico het best beheerst kan worden.
Wat is paradigmaverkleving?
Talenten, vaardigheden, kennis, voorkeuren en ervaringen bepalen hoe iemand denkt en handelt. Het stelsel van overtuigingen, het paradigma, ontwikkelt omdat mensen continue leren. Het zorgt er ook voor dat mensen in complexe situaties snel en zelfverzekerd een beslissing kunnen nemen en tot een actie overgaan – of juist niet. Als verkleving optreedt, is de overtuiging van het eigen gelijk zeer groot en wordt er niet meer geleerd.
Waarom is paradigmaverkleving een risico?
Mensen zijn graag ‘in control’ en blijven graag in control. Tegenslag wordt niet snel geweten aan mogelijk foutieve eigen aannames maar aan het ongewenste gedrag van anderen. Het beeld dat ze succesvol zijn of dat ze volledig rationeel handelen wordt het liefst in stand gehouden en daarom blijven ze vasthouden aan hun eigen paradigma’s. Tegenspraak wordt als een persoonlijke aanval opgevat, eigen denkfouten worden niet gezien, de omgeving wijst er ook niet meer op en zo ontstaat een defensief patroon wat tot meer van hetzelfde leidt.
Wat betekent dat voor bestuurders?
Uit eerder wetenschappelijk onderzoek bleken vijf factoren bepalend voor het leerproces van een bestuurder. Deze factoren hangen samen en kunnen elkaar versterken en afremmen. Naast paradigmaverkleving kunnen macht, taaknieuwsgierigheid, gebruik aan informatiebronnen en vakinhoudelijke kennis een rol spelen bij het uiteindelijke risico. Dat verschilt per fase. Een net benoemde bestuurder zal doorgaans nog weinig macht hebben, nieuwsgierig zijn en willen leren, terwijl later de kennis en macht toegenomen zijn en er daardoor minder gebruik wordt gemaakt van andere inzichten en informatiebronnen. Tegelijk kan iemand, geselecteerd om te reorganiseren, aan het begin al sterk verkleefd zijn aan zijn eigen overtuigingen – hij was immers geselecteerd op zijn duidelijke visie daarop.
Welke rol speelt de RvC daarbij?
De groeiende kracht van de bestuurder dient voortdurend in balans te zijn met de kwaliteit van de tegenkracht van de RvC om verkleving te voorkomen. De RvC heeft hier een legitieme rol en moet die rol oppakken vanaf het moment dat de bestuurder is aangesteld en niet pas als er sprake is van een crisis.
Welke dilemma’s levert dat op voor een RvC?
Meestal vindt een RvC het lastig om samen de bestuurder te beoordelen. Als het nodig is beoordelen de remuneratiecommissie (formeel) van de RvC en de voorzitter van de RvC (informeel) de bestuurder. Deze gang van zaken wordt stilzwijgend als gebruikelijk ervaren. Het niet continue voeren van het (gezamenlijke) gesprek over het functioneren van de bestuurder maakt het lastiger later in te grijpen zonder daarbij het functioneren van de RvC aan de orde te stellen. Een toezichtdilemma is het met de bestuurder samenwerken vanuit vertrouwen, maar deze ook kritisch en met enige afstand te benaderen en te beoordelen. De kwaliteit van de besluitvorming kan onder druk komen te staan wanneer een serieus meningsverschil ontstaat, nadat alle perspectieven voldoende geuit en tot hun recht komen maar er onvoldoende tijd is om deze verschillen goed te onderzoeken. De volle agenda die mede door de administratieve eisen ontstaan is, laat mogelijk weinig ruimte om zonder de bestuurder lastige en complexe strategische onderwerpen zoals het functioneren van de bestuurder te bespreken. Ook de taakverdeling binnen de RvC levert een samenwerkingsdilemma op. Een commissaris met een afwijkende mening kan door zijn collega’s gezien worden als iemand die teveel gaat zitten op de stoel van bijvoorbeeld de voorzitter of de remuneratiecommissie. De samenwerking binnen de RvC kan hierdoor verstoord raken en de tijdsdruk vergroten voor de toch al overvolle agenda.
Waarom zijn de dilemma’s een risico voor de tegenkracht van de RvC?
Omdat paradigmaverkleving geleidelijk toeneemt en vaak samengaat met verkleving van de omgeving, is het niet eenvoudig te herkennen. Een nieuwkomer zal sneller in staat zijn het te herkennen, maar kan het lastig vinden zijn zorgen te uiten. Het bespreekbaar willen maken van een dilemma kan spanning oproepen. Er wordt dan afgeweken van de voor vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen en werkwijzen over hoe er bestuurt en toezicht moet worden gehouden. Het onbespreekbaar laten van het dilemma kan leiden tot miscommunicatie en de spanning die dat oplevert kan eenvoudig de aandacht afleiden van het onderliggende probleem en van hetgeen men behoort te doen: toezichthouden, de werkgeversrol invullen en klankborden.
Hoe moeten we omgaan met paradigmaverkleving?
Een eerste stap is dat de RvC gezamenlijk stilstaat bij het risico op verkleving aan de eigen manier van werken en denken. De tegenkracht van de RvC is afhankelijk van de dynamiek van de collectieve denkkracht door samen nadrukkelijk het strategisch functioneren van de bestuurder te bespreken. Staat men voldoende stil bij de kwaliteit van de besluitvorming? Wordt het functioneren van de bestuurder en het MT voldoende regelmatig besproken zonder de bestuurder erbij? Wordt voldoende stil gestaan bij de kwaliteit van de informatievoorziening en wie deze informatievoorziening bepaalt? En is er voldoende tegenspraak in de RvC zelf over de manier van werken, denken en agenda en agendastructuur?
Stap 2 is om het gesprek over paradigmaverkleving een normale gang van zaken binnen de sector te laten worden. Het erkennen van de eigen verkleving wordt eenvoudiger en voelt minder kwetsbaar als anderen dit ook erkennen. Door nadrukkelijk naar het eigen gedrag te vragen worden anderen gemotiveerd er ook iets over te zeggen. Overtuigingen die te maken hebben met ‘zo hoort governance’ of ‘zo hoort besturen’ raken alle stakeholders in de sector. Wanneer de belangrijkste stakeholders binnen de sector het risico op eigen paradigmaverkleving benoemen, kan het herkennen, erkennen en benoemen van het risico de norm worden en kan samen verkend worden hoe het risico het best beheerst kan worden.
Wat gaat de Aw hieraan doen?
De Aw gaat het bestaande opleidingstraject voor inspecteurs aanpassen en aandacht besteden aan de risico’s op paradigmaverkleving. Daarnaast zal in de onderlinge afstemming met belangrijke stakeholders in de sector de bespreekbaarheid van de eigen paradigma’s gestimuleerd worden. De Aw zal daarom een sectordag organiseren om het gesprek met en tussen alle stakeholders op gang te brengen.